不要让自己过得太舒服:王石的万科管理之道_赵伟 编著_AZW3_MOBI_EPUB_PDF_电子书(无页码)_赵伟 编著
内容节选
3从实际物质上激励员工 公司要进行股权奖励,但是在2007年,公司虽达到了业绩考核指标,股价却没有达标,这就使得行权没有办法进行。没有办法,公司最终只能通过信托机构出售原本用于激励员工的股票。这一次的股权激励,机构和大股东都很赞成,并且都在从中积极推动,管理层却显得比较淡定,他们认为只要把蛋糕做大,面包就会有的,别的并没有多想。 ——2010年11月万科会议中心王石讲话 背景分析2006 年,万科推出三年期的限制性股票激励计划。其实,这并非万科第一次实施这样的计划,早在1993年,万科就已经开始了这方面的尝试。万科发行B股的时候,郁亮就负责股权激励计划,当时的计划是,从1993年到2001年,每隔三年开展一次股权激励活动。但这个计划只施行了一期就被证监会叫停,直到2006年,万科又开始重启这一计划。 在2006年这次股权激励中,王石获得500多万股,然而这是唯一的一期。2007年因股价未达标股权激励未能实施,而2008年则是因为业绩考核未达标,计划同样没有办法实施。 2011年,万科推出了新的股权激励计划,得到机构和大股东们的一致赞成以及积极推动。在激励名单中,董事会主席王石、总裁郁亮被授予的股票期权数量分别为660万份和550万份,执行副总裁、北京万科总经理毛大庆也出现在名单中。 此次股权激励方案,万科共发售11000万份的股票期权,占当时股本总额的1.0004%,激励对象有838名,占万科在册员工总数的3.88%。此次激励计划中的股票期权的行权价格为8.89元,期权有效期为5年。 重新推出股权激励计划对万科的发展来说是有积极意义的,对出色的员工进行股权激励,这无疑会增强万科的士气,提高万科员工工作的积极性。 拓展透析 对很多企业管理者来说,股权激励是一种很好的提升员工工作积极性的鼓励方式。股权激励是以员工获得公司股权的形式,给予员工一定的经济权利,使其能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,员工自身利益与企业利益更大程度地保持一致,从而勤勉尽责地为公司的长期发展而服务的一种制度安排。 随着科学技术的迅猛发展,企业之间的竞争已成为人力资源的竞争。在如何留住有用之才,提高企业经济效益上,每一个企业都殚精竭智,各出奇招。目前,欧美企业比较流行的员工参股的形式,就是使员工成为本公司的股东,实现利润分成计划。如果公司年利润超过一定的限额,员工就能获得奖金或购买公司股票的权利,从而由职员变成股东。 在运用股权激励上,华为可谓是做得最好的一个。2013年的一组数据显示,华为员工持股比例高达98.58%,任正非作为个人持股1.42%。华为可谓是全员持股的企业。 华为依靠这种方式来激励员工,这也是华为能够飞速发展的重要原因之一。“华为成立之初,没有任何东西可以依靠,只有依靠员工,因此设计出了这种股权结构,并且得到深圳市政府的批准。”这是华为运用股权激励员工的初衷。 华为的股权激励概念源自于创业期。当时的华为为了发展需要大量资金,但由于当时华为民营企业的性质,融资就比较困难。华为想到的解决方式是首先在内部融资。于是在1990年,华为第一次提出了内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元,以税后利润的15%作为股权分红。华为这种融资方式是非常睿智的,它不但可以减少公司现金流风险,同时可以增强员工归属感。依靠这种激励方式,华为在1995年完成了15亿元的销售额,在1998年就将市场拓展到中国各主要城市。 2000年是网络经济泡沫时期,IT业受到毁灭性的打击。2001年年底,华为也迎来了冬天,为了度过这个冬天,华为实行了名为“虚拟受限股”的期权改革。虚拟股票规定激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权,但是没有所有权,没有表决权,股票不能转让和出售,如果本人离开企业,那么股票自动失效。华为这样做是为了能够控制整个企业。除了这个措施外,华为还实施了一系列新的股权激励政策: 1.新员工不再派发长期不变一元一股的股票。 2.老员工的股票也逐渐转化为期股。 3.以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红,而是期股所对应的公司净资产的增值部分。 这种股权激励方式,激发了员工工作的积极性,同时也激发了他们的潜能,帮助华为安全度过了发展史上的第一个冬天。 2008年,美国次贷危机引发了全球经济危机,世界经济遭到了重创。为了应对经济危机,华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月,华为推出“配股”公告,涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工,此次配股的股票价格为每股4.04元,年利率逾6%。在这次配股中,华为实行的是不同工作级别匹配不同的持股量,级别越高的员工持股率越高,但是有上限。大部分在华为总部的老员工,由于持股已达到其级别持股量的上限,并没有参与这次配股。这次股权激励是华为内部员工持股结构的一次大规模改造,配......
- 信息
- Part 1 保持学习的姿态
- 1 引入先进的企业制度
- 2 抓住团队转型的时机
- 3 输出企业文化
- Part 2 客户不是上帝,是衣食父母
- 1 被投诉是一种成长
- 2 超越客户的期望
- 3 用诚信留住客户
- Part 3 稳步发展,谨慎前行
- 1 稳打稳扎,保持发展的节奏
- 2 领头羊时刻保持清醒
- 3 潜伏在短线利益里的危险
- Part 4 态度决定企业高度
- 1 10元捐款事件:勇于承认错误
- 2 1亿元捐款:弥补企业形象
- 3 多次道歉:说对不起不丢面子
- Part 5 精神管理更重要
- 1 不要投机成本管理
- 2 绩效主义毁掉了企业的精神
- 3 不要搞工头式管理
- Part 6 常规是用来打破的
- 1 制造创新的能量
- 2 舍得割去昨天的成功
- 3 以新应变,转危为安
- Part 7 推翻过去,更新现在
- 1 不做无道之君
- 2 什么是企业家
- 3 关键时刻敢拍板
- Part 8 彰显管理者的魅力
- 1 敢于挑战的性格
- 2 在乎员工,不要喧宾夺主
- 3 保持追求梦想的激情
- Part 9 企业发展必须人才至上
- 1 给员工足够的发展空间
- 2 让离职员工更有价值
- 3 从实际物质上激励员工
- Part 10 思想的高度决定企业的未来
- 1 企业与员工都需要平衡利益
- 2 优秀的管理靠的是制度
- 3 企业管理的拿来主义
- Part 11 关键时刻,在艰难中塑造自我
- 1 审视自身存在的问题
- 2 是你的职业,你就得负责任
- 3 坚持你的专业性
- Part 12 把管理复杂问题简单化
- 1 让员工有存在感
- 2 培养“二代”管理力量
- 3 一切从简
- Part 13 管理力就是企业竞争力
- 1 企业生死在成本管理
- 2 尊重市场经济的规则
- 3 学习日本人的管理模式
- Part 14 站在大地上才能仰望星空
- 1 干好不是你最爱干的事
- 2 客观衡量企业,从实际出发
- 3 伟大企业都是熬出来的
- Part 15 脚踏实地的品牌之道
- 1 有所为,有所不为
- 2 保持自己的价值观
- 3 做企业,做出自己的风格
- Part 16 万科的企业文化
- 1 明确企业的生命线
- 2 保证质量是一种共识
- 3 失察、失职,就是不负责任