AL123 人文社科会员免费专区文学 2025-08-23

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跨越文化管理雷区艾琳·迈耶（ Erin Meyer） | 文陈晨 | 译时青靖 | 校万艳 | 编辑若领导者充分了解不同文化的做事风格，就能将文化多元性转为巨大优势，更有效地与外国人沟通。阿龙（文中人物均为化名）就职于一家以色列公司，该公司最近收购了一家俄罗斯制造商，阿龙受命接管这家公司。抵达莫斯科时，阿龙兴致冲冲，希望能尽快搞定一切。虽然他从小在以色列特拉维夫长大，但他的父母都生于俄罗斯，因此他了解俄罗斯文化，能讲一口流利的俄语。他曾成功管理过以色列的团队和加拿大大型组织。然而，上任6个月后，他在莫斯科团队的管理上仍一筹莫展。阿龙到底哪里做错了？过去16年间，我一直在研究文化差异对商业成功的影响，但要回答上述问题并不容易。虽然跨文化交流的研究和文献汗牛充栋，但大部分都不能为面临跨文化交流难题的管理者提供针对性指导。结果，人们往往习惯于套用刻板印象，只根据一两个维度来划分人群，比如日本人等级观念强，法国人的沟通方式很委婉。这种分类方法可能带来过于简单的结论甚至谬论——日本人总是自上而下地做决策，法国人给负面反馈时总转弯抹角。于是，当法国同事毫不留情地指责你的短板，或当日本客户在做决定前听取厨师和清洁工的意见时，你会大吃一惊。我多次发现，即使经验丰富、全球化背景很强的管理者在预测异国文化人群反应时也会犯出错，因为文化现象太复杂，不能只从一两个维度来衡量。为帮助阿龙这样的管理者走出文化谜团，在借鉴众多跨文化研究成果后，我研发出一种名为 “文化地图”（Culture Map）的工具。地图包括最能反映跨文化管理行为差异的 8个测量维度。通过对比每一维度的国别差异，管理者能更好地解读文化对人们日常互动的影响。接下来，我将详细展示这个工具的用法，并探讨使用它时面临的挑战。文化地图文化地图的8个维度来自学界数十年的文化学研究。在此基础上，我又深度采访数千名高管（他们验证或纠正了我的研究发现），加入了自己的研究成果。 8个维度如下：文化地图 1沟通什么叫善于沟通？不同文化群体对此的定义有很大区别。我借用美国人类学家爱德华·霍尔（Edward Hall）的文化语境概念来检测“沟通”维度。在低语境文化（Low-context Cultures）中，沟通是明确、简单、直接、准确的，听懂表面意思即可；为沟通清晰，人们喜欢重复表达和书面交流。在高语境文化（High-context Cultures）中，沟通是复杂、微妙、间接的，听话往往需要听音；书面沟通较少，多为口头交流；听者要透过说话者的遣词用句猜测其潜台词。 2评价在任何一种文化中，人们都认为应建设性地批评他人，只是不同文化对建设性批评的定义大相径庭。“评价”维度来自我的研究，考察人们在批评他人时，采用的是直接还是间接方式。评价与沟通往往很难区分，但很多国家在这两个维度上有差异。例如，法国人的文化语境比美国人高，也就是沟通含蓄，但批评方式比美国人直接。西班牙人和墨西哥人的文化语境一样，但西班牙人的批评更直接。 3说服说服和被说服的方式与文化中的哲学、宗教和教育因素息息相关。检测“说服”维度的传统方法是评估人们如何平衡整体与局部的思维模式。根据美国社会心理学教授理查德·尼斯特（Richard Nisbett）的研究，西方高管偏向于解构内容（局部思维），亚洲高管偏向于整合内容（整体思维）。此外，我发现还需考虑演绎思维与归纳思维因素。南欧和德国人更易于被演绎类论断（我称为原则在先型讨论）说服，而英美管理者则更易接受归纳论断（我称为应用在先型讨论）。 4领导从上下平等到等级森严，不同文化者对待权威有不同态度。 20世纪70 年代，荷兰社会心理学家吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）就管理话题对IBM公司 10万名员工进行调研后，首次提出“权力距离”（Power Distance）理论，这是本维度的理论依据之一。此外，沃顿商学院教授罗伯特·豪斯（Robert House）及其同事在62个国家和地区进行的全球领导力与组织行为有效性的研究（GLOBE），对本维度也有理论贡献。 5决策本维度主要基于我的研究，检测的是达成共识的文化差异。我们往往以为，最讲求平等的文化一定也最民主，而在等级森严的文化里，老板掌控最终决定权。事实并不总如此。德国人的等级观念比美国人强，但他们在决策时更重视团队共识。日本人既注重等级观念，也重视团队共识。 6信任信任有两种，一是从头脑得出的认知信任（Cognitive Trust），一是发自内心的情感信任（Affective Trust）。在任务导向型文化中，信任来自合作中的相互了解程度。如果你与对方合作融洽、让人感到踏实可靠、尊重彼此的劳动成果，那么你们之间就能产生信任。在关系导向型社会中，信任来自深厚的情感关系。换言之，如果你常与对方一......