组织的力量:增长的隐性曲线_张丽俊_AZW3_MOBI_EPUB_PDF_电子书(无页码)_张丽俊
内容节选
初创期:活下去才是硬道理 什么是初创期 初创期是指创业公司从0到1的阶段,或者大公司里面从0到1开创新业务线的阶段。 关键词:生存! 纵观企业的生命周期,企业发展的第一个阶段就是初创期。这是死亡率最高的企业发展阶段,无论是从0到1的创业公司,还是大公司内部的创新孵化业务,在初创阶段几乎都是九死一生,因此无论是处于初创期的企业还是业务,一切工作的核心都是围绕生存进行的。 在初创期管理者该如何做 我们将从组织架构、人才梯队、文化体系、战略工作重心、HR工作重心五个维度来分析。 1.组织架构:搭建扁平、敏捷的组织架构 组织架构是一个企业的骨骼,展现了企业的生存业态,它是基于企业的商业模式、盈利模式(价值链)和发展战略而产生的。无论企业处于哪个阶段,都必须有相应的配套生存业态,这样企业才能向前发展,企业新业务才能顺利向前推进。 初创期,企业需要搭建扁平、敏捷的组织架构。所谓扁平和敏捷,指的是层级不宜过多,从决策到业务前线,再到触达消费者,中间不能超过两层架构,业务线的一把手必须能够直接触达用户。对于每天徘徊在生死线上的初创期企业来说,内部的组织架构必须足够接近市场,并且足够敏捷,因为只有这样,企业才能对市场的变化和用户的需求做出迅速、有效的反应,从而保障自己的生存。 回想一下,在公司初创阶段,你是不是每天都如履薄冰?担心产品不被市场接受,担心客户不买单……如果你离前线太远,决策流程太长,那么你的企业是很难在快速变化的市场中生存下来的。 我考察过很多企业,发现不少老板和业务管理者对前线业务都不了解,当我问及前线业务时,他们给我的反馈多是“大概”“也许”“差不多”等模棱两可的猜测。这样的组织架构,对于一个急需快速在市场上站稳脚跟、确保生存的初创期企业来说,显然反应太迟钝了。 采用扁平化组织架构的企业有很多,比如小米就是其中的佼佼者。小米在2010年成立,10年之后,已发展成为一家收入过千亿元的世界五百强企业了。如此迅猛的发展,其原因之一就在于它有一套项目驱动的扁平化组织架构。在这个组织架构中,手机部、电视部等都以业务线为导向,一个产品对应一个业务单元,这不仅使它能直接、快速地把握市场动向,随时随地做出高效决策,还能使团队上下时刻保持一种Day 1的工作状态,从而带领企业快速地向前奔跑。 创业酵母在创业初期,采用的也是极致扁平的组织架构。我和公司的另外两个合伙人,再加上一个外聘的司机师傅,就组成了最早的创业酵母班子。我跟俞头(合伙人之一俞朝翎的花名)负责前线业务,另外一位合伙人负责后台。虽然人手有限,但真正运转起来却效率极高。这就是扁平化组织的力量。 初创期企业,或是大企业中的创新业务部门,它们的组织架构不应该采用成熟企业的层级制,而应该是扁平的、敏捷的,并且各种规章制度和管理方案越简单越好,这样不但能减少管理者的管理负担,而且能够快速适应市场的变化。 2.人才梯队:选拔比培养更重要 组建创业班子,最重要的就是选对人,这是初创期建设人才梯队效率最高的方式。在这一阶段你选的人对不对很大程度上决定了企业今后的发展,所以有经验的老板在创业初期都会花大量的时间亲自去招人。 今日头条在高速发展的过程中吸引了大量优秀的人才,在被问到背后的原因时,张一鸣总结说:“从2015年年初到年底,今日头条的员工从300多人一下增加到1300多人,肯定不都是我亲自招来的,但还是有不少我亲自沟通的。如今我最多的夜归也是因为去见候选人,有时候甚至从下午聊到凌晨。我相信并不是每个CEO都是好的HR,但我自己在努力做一个认真、诚恳的HR,披星戴月,穿过雾霾去见候选人。” 同样的事情,也发生在小米创立的第一年。雷军曾不止一次在公开场合表示,在创业初期他80%的工作都是在招聘和选拔人才。小米的前100号员工在入职时都曾跟他面对面沟通过,甚至有很多人一聊就是10多个小时。小米手机硬件结构工程负责人第一次面试是在雷军办公室,从中午1点开始,聊了4个多小时。过后他自己半开玩笑说,当时之所以赶紧答应下来,不是那时多激动,而是体力不支了。 那么,在初创期应该如何选拔人才? (1)如何选择合伙人 通常来说,搭建人才梯队中最重要的一环,是选择创始团队的合伙人,因为对于初创期企业来说,创始团队是组建整个组织的基础,会直接影响创业的成败。 对于初创期企业来说,组建一个团队一起创业的时候,合伙人的选择一定要百花齐放,求大同,存大异。求大同,指的是志同道合,有共同的愿景和相同的价值观;存大异,指的是你应该组建的是一支具备多种能力、拥有不同基因、彼此互补的团队。如果合伙人不能在能力方面形成互补,那么在后续的合作、经营中不但不能形成合力,反而会相互掣肘,相互制约,影响企业的正常发展。 之前我在阿里巴巴的一个同事,从阿里巴巴离开后也选择了自主创业。在创业初期,他还曾经邀请我共襄盛举,为了保险起见,我提出先......
- 信息
- 作者简介
- 赞誉
- 序言
- 第1章 基业长青的秘密
- 为什么基业难以长青:商业发展的非连续性
- 基业如何长青:寻找企业发展的第二曲线
- 增长的路径:“剩者为王”
- 组织的价值:“慢就是快”
- 第2章 隐性曲线:可复制的组织能力
- 什么是隐性曲线
- 阿里巴巴飞跃:“天晴时修屋顶”
- 微软复兴:“开着飞机换引擎”
- 第3章 组织创新:穿越企业生命周期的隐性曲线
- 初创期:活下去才是硬道理
- 快速成长期:在混乱中建体系
- 成熟期:在痛苦中变革
- 鼎盛期:跨界与共生
- 第4章 四大断裂:组织创新的窘境
- 个人梦想与组织使命的断裂
- 事与人的断裂
- 局部与整体的断裂
- 现在与未来的断裂
- 小测试:四大断裂的场景化案例诊断
- 第5章 酵母天地图:企业打天下的营运系统
- 企业文化系统
- 业务营运系统
- 组织保障系统
- 天地图的三层逻辑
- 第6章 愿有多大,路有多长
- 领袖与管理者
- 个人职业发展